生鲜零售生死“链“

生鲜零售生死“链“

日前,中国生鲜行业的供应链生态大会,在北京召开了。供应链在生鲜零售企业的重要度,差不多等同SoC(芯片组)之于智能手机的决定性竞争力。

但是,相对于科技、制造、汽车等行业常见的供应商大会,生鲜行业专注在供应链上的生态大会几乎没有,而初次生鲜供应链大会,其实等于是在向整个泛生鲜领域传递出一个明显信号:供应链的提效与重构,将成为接下来很长一段时期生鲜零售业的发展重点。不是一家企业,而是整个行业。

对此,每日优鲜作为这个大会的发起者,旗帜鲜明地提出要重仓供应链的明确战略目标。其实不止生鲜零售,纵观整个零售业的发展,面对前端飞速变化迭代的消费需求和流量转移,背后供应端有点拖后腿了。整个生鲜供应链产业的模式、创新意识、信息通路,都没有那么匹配生鲜零售的迭代变化。当“前快后慢”的倒挂发展,已经严重影响整个生鲜产业的发展水平,供应链的进化,不能再等了,必须要重启。

一部零售史,半部供应链。前端零售业态的每一次演进升级,都有着后端供应链的进化重构。

零售从来崛起于供应链

1962年,沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯镇,举债开出了头一家沃尔玛门店。从此,小镇青年”沃尔玛对抗“零售巨头”西尔斯,开始了一场看似没有胜算的“以卵击石”。

但赖于先进供应链支撑的低价优质高效,“一站购齐,天天低价”的沃尔玛,实现了逆袭。1991年,沃尔玛超越西尔斯,成为全美一大零售商。2018年,当西尔斯黯然破产时,同年的沃尔玛营收,已经超过5240亿美元。

借助先进的供应链系统,沃尔玛节约了60%的人工;货物从下单到配送门店,仅需2-3天,远低于过去的30天;商品物流成本占比仅有1.3%,远低于西尔斯的5%。

供应链效率也成为了生死盈亏的分界线。2018年,沃尔玛营收超过5240亿美元;落后低效的供应链则把西尔斯拖入深渊,2018年10月黯然破产。

沃尔玛,一个大型零售企业主导供应链变革的伟大代表。

而十几年之后崛起的全球便利店7-Eleven,则以特许经营模式组建蚂蚁雄兵,依赖于其独特的“产业路由器”赋能模式,将工厂、配送中心和万家便利店门店连接起来。在全球复制高效供应链体系,其单店经营效益全球头筹,人均净利润超过百万人民币,是沃尔玛的23倍。

从解决了供应链信息痛点的“小镇青年”沃尔玛,到疏通零供关系痛点的“都市标配”7-Eleven。水面之上,冰山一角,是零售业态的迭代,零售体验的提升。而在看不见的水面之下,沟壑万千,则是一次次决定生死的供应链进化。

一个大卖场的伟大代表,一个至今还是全球小业态的便利店。这一大一小分别代表的零售业经典品牌,无一不是来自对供应链的深耕和再造。谁能打造先进的供应链体系,谁就能占据零售业的主场,左右赛道的终局。

生鲜布局供应链,刻不容缓

近十年,同样以强供应链著称的全球电商亚马逊,几乎在所有品类所向披靡,但是唯在生鲜方面例外。亚马逊2007年就已上线的生鲜业务,多年来几乎“血本无归”。

中国这边的电商同行,尤其是线上生鲜行业,同样“冰火”两重天。

中国生鲜市场是个很好的市场,中国人因为烹饪方式的原因,对于即时新鲜的需求远超其他地区。而中国生鲜市场规模高达5万亿,目前生鲜电商的整体渗透率只有4%,是电商领域的一块尚待开垦的丰饶金矿;但是,这个行业也复杂,生还者如同浪里淘金寥寥无几。

所谓生鲜难做,归根结底,是因为一大波入场者,都试图用互联网的流量打法,简单粗暴匹配生鲜行业。很少有哪家是深入底层改造供应链,尤其在供给端无法构建标准化、工业化、数字化的稳定生产,持续升级的终端需求就难以匹配到优价和优品。

道理可能不难,但能躬身入局且坚持下来的人并不多。而那些经历过多轮起伏生死后的胜出者们,也对未来更加明确。

如前言所讲,中国生鲜行业的供应链生态大会在9月17日才召开。发起者每日优鲜则旗帜鲜明地提出重仓供应链,明确推出诸多基于自身核心能力对上游供应商赋能的动作。每日优鲜的举动,也引起了广泛的行业关注,至少,我们看到会场后端席地,挤满了不少临时赶来参会的行业人士。

照这家公司自己的描述,在过去五年用前置仓解决了“末端一公里”痛点后。未来五年,他们将把战略重点放到“后置仓”。

对此,每日优鲜创始人兼CEO徐正的决心很大:“未来五年,所有时间、精力、资源、会优先配置到供应链上,衷心希望和供应链伙伴形成共生、共长、共建、共享的生态”,达成80%的源头自采、50%的联合品牌、20%战略投资的供应链生态。

而按部分行业媒体所讲,每日优鲜此举是要深入源头,“接二连三”。接上二产,让商品工业化、标准化;连上三产,打造生鲜零售品牌,从而让一产可以得到“良币“该有的回报,实现可以流动更快、流势更稳的生鲜零售内循环。

零售业,破局在前台,决胜在后端。

供应链,还是零售生死链?

如果为供应链的进化做一个复盘,会发现答案就在其中。因为供应链的每一次进化,都以消费者为中心。与消费者需求共鸣,与消费趋势共振,以此为起点,溯游而上,去解决行业积弊已久的供应链痛点,这是整个零售业的共性。

就像我们看到,沃尔玛的Retail Link解决了零供断路的“信息痛点”;7-Eleven的“产业路由器”则解决了上下游零供博弈、供需两端难以高效匹配的“关系痛点”;亚马逊通过开放FBA服务(全球物流网络),为第三方卖家提供拣货、包装以及终端配送的服务,解决了后者的“物流痛点”。

沿着“社区小店—沃尔玛—便利店—中心化电商——极速到家”,这条零售业的变迁主线,作为近一站的国内新零售业态代表,每日优鲜则满足了用户高频且即时购买生鲜的需求。只不过当生鲜行业的“消费升级”开始成为“全民刚需”,生鲜电商开始回归商品本质,供应链实力就成为了生鲜下半场的决胜关键。

我们来拆解一下其中的门道:

一,实现供应链进化,“朋友圈”很重要。

7-Eleven独特的“产业路由器”赋能模式,与上下游共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融、共享用户,达成了终端顾客、品牌商、加盟商与7-Eleven平台的共赢互惠。

每日优鲜的“朋友圈“里,则几乎覆盖了生鲜全品类的头部供应商。恒都、新希望、恒天然、凤祥食品等隐形头筹集体在列。而构成这个朋友圈的基础,是以长期实际行动带来的关系强度提升。比如“百亿俱乐部”的打造,计划在五年内投入100亿,扶持100个亿级合作规模供应商。

无论是传统零售业态,还是新零售下的生鲜电商,平台方与供应商们建立攻守同盟的“朋友圈”,进可推动行业破壁进化,退可互帮互助应对多变环境,消除死角。

二,“技数”铺路。

早在1987年,沃尔玛就在美国建立了全球较大民用卫星通讯系统;1994年,沃尔玛搭建了零售数据平台Retail Link,可以实时跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。

也自1978年以来,日本7-Eleven至少对ERP信息系统进行了6次升级,使得供应链运行效率持续提升。

亚马逊是电商企业,数字化系统是他们的天然能力。从2014年到2018年,其年均研发投入增长率为210%,远高于谷歌的118%和苹果的137%,多年高居全球互联网研发榜首。其中,供应链投入是重中之重。

具体到生鲜零售产业,与其他零售业还有着一些不同的地方。大农业里的养殖种植,过去一直处于数字化的边缘之地,几乎还处于“靠天吃饭”的原始状态。每日优鲜的数字化能力,是想要成为打通供应链路的高效引擎:通过大数据预测终端需求的变迁,反哺给上游助其走出盲区,实现准确生产。而后由每日优鲜定额定价包销,生鲜行业的上下链路被逐步打通。

三,重仓底层答案:共生。

斯坦福大学李效良教授曾经说过,“好的供应链,不仅快速而且具有优异的成本效益。它们敏捷,适应能力强,并确保合作伙伴的利益,这将是世界的企业的标配。”李效良教授在供应链方面的研究,全球闻名。

7-Eleven与加盟店签订的合约中,有一条特别的“至低保证”条款:一旦加盟店的营收未能达标,7-Eleven不但不收取加盟费,还要反过来补贴门店。也因为这样,7-Eleven与加盟商形成了一荣俱荣、一亏俱亏的利益共同体。

2020年生鲜到家赛道,更为典型。2月中旬,疫情的高峰期,餐饮企业集体关门歇业,营收断流业绩枯竭。每日优鲜很快拿出供应链方面的能力,与多家餐企开发「快手菜」,助推餐饮零售化,为生死边缘的餐饮企业拓展新增量。

共生,是两种不同生物之间所形成的紧密互利关系。在共生关系中,一方为另一方提供有利于生存的帮助,同时也获得对方的帮助。纵观零售发展史,重仓供应链的行为背后没有输家,只有因共生而共赢,因赋能而聚能,因坚韧而长久的一群人。

其实,不论是“60后”的沃尔玛、“70后”的7-Eleven、“90后”的亚马逊、还是“10后”的每日优鲜,归根结底站在了重构供应链的同一起跑线上。供应链的变革进化,是每一代零售企业的标配动作。

这就是供应链对于零售业的重要性所在,这也是一个不断进化的“链”,关乎到零售业的生死“链”。

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